Achtung – Ihr Verstand führt Sie in die Irre!

Warum die Zufriedenheit Ihrer Kunden davon abhängt, dass Sie klar denken

Es kommt vor, dass Feuerwehrleute im Dienst ums Leben kommen, weil ihre Einschätzung der Situation falsch ist [1]. Die Fähigkeit zur richtigen Einschätzung einer Situation besteht darin, kleine Hinweise und Indizien zu erfassen und so gefährliche Entwicklungen zu erkennen, bevor es zu spät ist. Im IT-Support ist es manchmal schwer, die Situation richtig einzuschätzen, wenn man unter Stress steht, aber ein paar einfache Schritte können einem Team helfen, bessere Resultate zu erzielen. Dazu bedarf es lediglich ein paar kleinerer Veränderungen in seiner Umgebung und in seiner Arbeitsweise.

Die Kundenzufriedenheit hängt wesentlich von der Geschwindigkeit ab, mit der Incidents („Störungen“) behoben werden. Dennoch müssen wir aufpassen, nicht zu voreilig zu einer Antwort zu gelangen, wenn ein Incident gemeldet wird. Unser Verstand kann uns einen Streich spielen und zu unzutreffenden Schlussfolgerungen führen. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman ermahnt uns in entsprechenden Situationen zu „langsamem“ Denken, und die Auslöser dazu finden sich im Lebenszyklus mancher Incidents während des Incident Managements.

Wie oft haben Sie bei der Bearbeitung eines Incidents gedacht: „Wie konnte mir der Fehler nur unterlaufen?“ In welchem Maße haben Sie sich von Ihrer Intuition leiten lassen? Incident Management erfordert intuitives Denken auf der Basis von Wissen und Erfahrung. Wenn eine Angelegenheit jedoch komplexer wird, dann wird eine andere Denkweise erforderlich.

Während unserer Beratungstätigkeit treffen wir häufig auf Organisationen, die kritischen Momenten im Lebenszyklus eines Incidents nicht die nötige Aufmerksamkeit schenken.

  • Ein korrektes Verständnis über die Priorität eines Incidents (nicht einfach „P1“, das sagt gar nichts aus, aber die tatsächliche Beschreibung der Auswirkungen eines Incidents in Textform kann dies leisten).
  • Die Qualität des Verständnisses von dem Ding, das versagt und die Art und Weise , in der es versagt.
  • Eine wohlüberlegte Risikoanalyse hinsichtlich der geplanten Maßnahmen.

Wenn ein Problem nicht klar beschrieben ist, dann behindert das die zielgerichtete und effiziente Suche nach einer Ursache. Es verzögert die Lösung der Angelegenheit, und das ist nicht nur kostspielig, sondern auch frustrierend für alle Beteiligten.

Der erste Gedanke ist (fast immer) nicht der beste

Daniel Kahneman, der 2002 als erster Psychologe den Wirtschaftsnobelpreis verliehen bekam, erklärt, warum eine intuitive Reaktion nicht immer die beste ist. In seinem Bestseller „Schnelles Denken, langsames Denken“ [2] diskutiert er das intuitive („schnelle“) und das rationale („langsame“) Denken. Er zeigt auf, wie eine intuitive Reaktion zu Problemen führt und was die Grenzen unseres vermeintlich gesunden Menschenverstandes sind.

Es hat den Anschein, als würden wir Probleme korrekt betrachten und hätten eine rasche und genaue Auffassungsgabe, also reagieren wir schnell und intuitiv. Aber aufgepasst: Unser Verstand führt uns in die Irre, warnt Kahneman.

Hier sind fünf Beispiele, die zeigen, dass die Intuition nicht unbedingt der vertrauenswürdigste Ratgeber ist:

  1. Der Halo-Effekt [3]: Eine bestimmte Qualität suggeriert, dass weitere Qualitäten ebenfalls vorliegen. Beispiel: ein Kind ist gut in Lesen und Fremdsprachen und erbringt deshalb wahrscheinlich auch in anderen Fächern gute Leistungen ...
  2. WYSIATI (What You See Is All There Is): Wegen eines Tunnelblicks bleiben uns weiterführende Beobachtungen verborgen. Ein bekanntes Beispiel ist ein Video, in dem ein Gorilla durch das Bild läuft, und die Betrachter bemerken dies nicht, wenn man sie vorher anweist, auf eine bestimmte Aktivität in dem Video zu achten.
  3. Framing: Dieselbe Information kann sowohl positiv als auch negativ aufgenommen werden, je nachdem wie die Nachricht formuliert wird. Was würden Sie vorziehen: Ein Produkt, dass zu „1% verunreinigt“ ist oder ein Produkt dass „99% rein“ ist?
  4. Der Ankereffekt: Wir treffen Entscheidungen basierend auf einem bestimmten Bezugspunkt, dem so genannten Anker. Dabei werden wir von der Art und Weise, in der uns Fakten und Zahlen mitgeteilt werden, maßgeblich beeinflusst, auch wenn diese für die Angelegenheit nicht wirklich von Bedeutung sind. „Nur diese Woche 20% Preisnachlass auf alle DVDs.“ Beeinflusst dies Ihre Entscheidung eine DVD zu kaufen, auch wenn Sie dies gar nicht vorhatten?
  5. Die Verfügbarkeitsheuristik: Wir halten die Eintrittswahrscheinlichkeit von Ereignissen umso größer, je leichter es uns fällt, uns an Beispiele derartiger Ereignisse zu erinnern. Wir leiden unter einem selektiven Gedächtnis und erinnern uns an die folgenreichen und ungewöhnlichen Vorkommnisse. Wenn es beispielsweise in den Medien viele Berichte über Entführungen gibt, glauben wir, dieses Jahr hätte es mehr Entführungen gegeben.

Liefert der Autopilot den besten Kundendienst?

Wenn sie bei der Bearbeitung eines Incidents unter Zeitdruck stehen kommt es deshalb vor, dass Leute sich rasch „ein Bild von der Sache“ machen, indem sie die Informationslücken mit Daten auffüllen, die nicht den Tatsachen entsprechen. Im Incident Management ist Schnelligkeit von großer Bedeutung. Die Kundenzufriedenheit hängt stark von der Geschwindigkeit ab, mit der Probleme gelöst werden. Es ist deshalb wichtig zu wissen, wann wir uns von der Intuition leiten lassen sollen, und wann eine vollständige Analyse erforderlich ist.

Da wir „System 1“-Denken von Natur aus vorziehen und die situative Wahrnehmung verstreichender Zeit verloren geht, wenn unser arbeitendes Gedächtnis zu hoch beansprucht wird [4], benötigen wir externe Auslöser um den Wechsel zu vollziehen.

Kahneman meint, dass schnelles und intuitives Denken („System 1“ in seiner Terminologie) sicher ist, wenn:

  • Die Angelegenheit einfach ist.
  • Man einer derartigen Angelegenheit bereits oft begegnet ist und sie erfolgreich gelöst hat.
  • Die Kosten im Falle eines Irrtums gering und die Risiken akzeptabel sind.

Kahneman empfiehlt, langsamer zu denken („System 2“), wenn:

  • Angelegenheiten komplex sind und die Lösung nicht offensichtlich ist
  • Man einer derartigen Angelegenheit noch nicht begegnet ist; zum Beispiel, eine neue Maschine gerät ins Stocken und bestehende Prozeduren und Protokolle führen zu keiner Lösung.
  • Die Kosten im Falle eines Irrtums hoch und die Risiken inakzeptabel sind; zum Beispiel, dass die Maschine stoppt und das den Betrieb erheblich beeinträchtigen würde.

Rechtzeitig umschalten

Auf eine einfache Angelegenheit intuitiv reagieren kann jeder. Es kommt darauf an, einfache und komplexe Angelegenheiten unterscheiden zu können und bewusst zwischen der schnellen Reaktion und der langsamen, besser durchdachten zu wählen.

Ein effektiver Auslöser könnte die jeweils zuerst eintretende der folgenden Bedingungen sein:

  • Eine vorab festgelegte Anzahl von Korrektur-Versuchen wurde durchgeführt, oder
  • Eine vorab festgelegte Anzahl von Personen ist beteiligt, oder
  • Eine vorab festgelegte Zeit ist verstrichen.

„Langsames“ Denken bedeutet nicht, dass man bei der Bearbeitung einer komplexen Angelegenheit auf der Bremse stehen und in Zeitlupe handeln soll. Es bedeutet, dass der Denk-Modus von der ausschließlichen Verwendung von Wissen, Erfahrung  und „Bauchgefühl“ auf das Sammeln von Daten, kritisches Denken und tatsachenbasierte Entscheidungsfindung umschaltet, mit einem angemessenen Grad von Risikomanagement.

Denken verfügbar machen

Denken an sich ist unsichtbar. Und auch während die Auflösung von Diagnosewerkzeugen, die helfen sollen, Denken sichtbarer zu machen, laufend zunimmt: Denken passiert nach wie vor im Kopf. Die Ergebnisse klaren Denkens bestehen in einem gemeinsamen Verständnis der Situation und einem klaren, gemeinsamen Plan zu ihrer Lösung. Wie kann diese Lücke geschlossen werden? Machen Sie die Ergebnisse des Denkprozesses sichtbar und zugänglich für die Stakeholder, alle am Prozess Beteiligten! Screensharing-Programme sind heutzutage frei verfügbar, so dass es ein Leichtes ist, Informationen über den aktuellen Stand zur Beurteilung einer Situation zu verbreiten.

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[1] http://firechief.com/fireground-operations/how-improve-firefighters-situational-awareness, 14. November 2012
[2] KAHNEMAN, Daniel: Schnelles Denken, langsames Denken, München : Siedler Verlag, 2012.
[3] Halo-Effekt: Der Begriff wurde von Edward Lee Thorndike eingeführt.
[4] LAVIE, Nilli et. al.: Load Theory of Selective Attention and Cognitive Control, Journal of Experimental Psychology: General, 133, 339-354. 2004.
 

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